企业不同发展阶段，这些管理方式你得知道

诸多创业老板常常会陷入这样一个误区，公司从十几人扩展至上百人，却依旧运用当初管理小作坊的那套办法，结果自身疲累不堪，然而公司的问题却愈发增多。企业发展恰似孩子成长，处于不同阶段需要穿不同的鞋子，如此方能走出稳当的道路。

起步期老板必须自己下场干

公司刚刚创立的那个时候，人员数量较少，事务繁杂多样，产品尚未确定最终形态，销售渠道也没有完全打通。在这个阶段，老板千万不要想着做甩手不管的掌柜，你乃是公司的核心动力装置。从产品的设计工作开始，一直到财务账目核对，甚至是向客户发送货物，都必须亲自去操作。只有你自己将每一个流程都彻底弄明白，才能够知晓问题究竟出在什么地方。

在这个阶段，员工们都盯着你做事，你不敢去做的活计，员工们就更没胆量去做了。别心存幻想招个能力出众的人来帮你一下子把所有事情都处理妥当，毕竟你自身的认知水平那可是公司发展所能达到的上限。一把手亲自参与每一项工作，可不是因为天生劳碌命，而是在为公司的稳固基础，一下一下辛苦地添砖加瓦。

成长期老板要冲在最难的地方

团队扩充至四五十人，有了初步分工后，老板便不能事事都过问了。此时，你的战场在何处呢？在于公司当下最棘手的那个问题上。倘若产品无法推出，你就紧盯研发环节；要是销售局面毫无进展，你就率先去跑客户；要是交付总出状况，你就驻守在仓库去调整流程。

划分出去他人善长完成的工作，你专门攻克棘手难题。这段时期老板好似救火人员在紧急处理突发情况，然而并非去往所有地方，仅仅前往火势最为凶猛的区域。你冲锋于最前方，团队才会具备方向感，才会明晰难关该如何度过。

成熟期老板要学会往后退

企业规模拓展了，业务线条增多了，倘若老板依旧冲到最前沿，反倒会致使节奏被打乱。在这个时候呢，你的职责是搭建起完备的领导班子，促使各个部门的负责人去引领作战。你所要从事的三件事情，听起来好像挺容易，然而做起来却是极其考验能力的。

其一为把控方向，重大类型的决策，必定得是你亲自去做出拍板决定的。其二是抓好协调工作，下属之间出现扯皮推诿而无法解决的事情，你必须要站出来主持公正道理。其三是做好人才储备工作，每一个关键性质的岗位，都应当要有备用的人选。在这个时候，老板就如同坐在副驾驶位置上的经验丰富的老司机，不会去抢夺方向盘，但是会随时密切注视着道路情况。

小公司别犯大公司病

诸多老板听完培训课回去后，便赶忙建制度，着手搞流程，确定KPI。十几个人的公司弄得好似五百强公司那般，结果员工每日都在填表格，却无人去跑业务。小公司的关键在于活下去，并非活得规范。业务都尚未开展顺畅，管理得再严格也是徒劳无功。

规模较小的公司，自然有着与之相适配的生存方式，身为老板要引领着员工奋勇向前冲刺，首要任务是将业绩提升起来，暂且不要急于去效仿大企业的管理模式与方法，因为那些条条框框对于你而言太过沉重，一旦背负上便会失去前行的动力，再也跑不动了。

大公司必须用制度管人

一旦公司发展到具有一定规模，即便老板能力再强，也没办法时刻留意到每一个人。在这种情形下，就必须依靠文化以及制度来对人员进行管理，借助有效管理人从而实现对事务的妥善管理。你需要切实保证每个部门的负责人都是具备应对艰难任务能力的，只有当他们能够胜任工作，你才得以从繁杂的具体事务之中脱身出来，进而去思考公司的战略方向。

从事大公司老板这一角色所面临的最大挑战，乃是抑制自身亲自动手的那种冲动，当察觉到问题出现时，切不可自己径直冲上去行动，而是要去审视负责该项事务的人员是否能够将其妥善解决，倘若无法达成，那就果断更换人员，一旦你主动亲自参与其中，处于下方层级的人员便会一味等待你来处理，最终将会再度回归到小作坊的那种模式当中。

管理要跟着企业节奏走

企业的发展进程如同爬坡，并非乘坐电梯那般轻松。当下有二十人，明日绝无可能一下子跃升至两百人的管理模式。必须依据实际情形予以调整，员工数量增多便要进行分权，业务稳定下来就要构建制度。切莫轻信那些所谓大师的忽悠，盲目生搬硬套只会致使公司难以适应。

在不同时期，各有相应要做之事，于起步阶段，比拼的是老板的体力，处于成长阶段，较量的是老板的冲劲，到了成熟阶段，比拼的是老板的眼界，唯有踩对节奏，公司才可长远发展。

创业之际，你是否遭遇过“小公司大做”这般状况的坑，欢迎于评论区去分享你的经历，倘若觉着文章颇具价值记得点亮赞并转发给身旁的管理者。