企业不同发展阶段要选对管理模式，不然问题多

搞创业的公司老板最为惧怕头疼的情形便是，公司已然发展壮大了，然而自身却还依旧处于那种小作坊式的思维模式当中呀。好多企业从当初的十几号人逐渐拓展到上百号人的规模，老板累得简直要散架了，可员工却满腹牢骚不断，究其根源，问题就在于管理模式未能跟随着公司同步成长起来呀。

发展期老板必须亲力亲为

公司处于刚起步的那个阶段时，人员总共也就只有七八个人，可用的资源仅有两条枪。在这样的情形下，要是老板成为凡事不管的甩手掌柜，那么公司基本上就会走向失败。关于产品要怎样去做，对于客户要如何去洽谈，以及钱该怎么去花销，每一件事情都必须得自己亲自上手去尝试一遍。

我知晓一位从事餐饮行业的老板，在创业初始的半年时间里，每日都于厨房进行切菜工作，并且夜晚还要负责算账事宜。他讲在这个阶段倘若你不亲自去做，压根就不清楚哪一个环节会容易出现问题，而且员工也不会对你信服。

成长期老板要抓关键战场

当团队到了四五十人的规模之时，老板便绝不可以什么事情都进行管理了。处于这个时候当中，最为关键重要一点的是，一定要清晰地分辨清楚事务的轻重缓极其状况，将那些其他人没有办法圆满完成做好的事情聚集揽收掌握在自身的手里边呢。

比如说，若产品研发陷入停滞状态了，那你便得长时间待在研发部；要是销售方面无法打开市场局面，那你就得跟着销售人员去跑客户。在2019年的时候，我曾走访过一家从事智能硬件业务的公司，该公司的创始人当时整日都跟供应链团队待在一起，缘由是交货老是出现延误的情况。

成熟期老板要学会往后退

如若公司发展到几百号人规模，组织架构已然清晰，此时老板就得学着往后站，这时候你的工作并非冲在一线，而是站于后面去看方向 ，去调资源 ，去培养人。

好比踢足球，你不许始终充当前锋，还要懂得去做教练。我所见识到的最为典型的事例是杭州的一家从事电商业务的公司，该公司的创始人把日常的管理工作全部放心地交给了CEO，而其自身仅仅专注于新业务的发展方向以及核心团队的成长情况。

防区不能有死角

身为老板，对于公司各个部门的运转情况而言，心里都得有底。并非讲你要去处理具体事务，而是要清楚哪些地方尚未构建起规范，哪些环节仍旧依托人员去推动。

跟一位从事制造业的友人于去年交流，他讲自己每月会抽出半天前往仓库，要么是去核查账目，要么是查看流程是否存在漏洞，由于诸多问题恰恰出现于没人留意的地方。

大公司小做小公司大做是病态

不少创业的老板，听了若干堂管理方面的课程，回来便复制大公司的KPI以及流程，结果员工每日都在填写表格，然而业绩反倒出现下滑，小小的公司自然应当有属于小公司独特的生存方式，先让业务运转起来再说。

转而来看，部分公司已然达成了一定程度的规模，然而老板却依旧亲自审核每一笔报销单据，这便是所谓的大公司以小格局的方式在运作。深圳存在一家科技公司，其年营业收入超过了一亿，可是老板仍然在签署金额低于五千块的采购订单，从而将自身累得疲惫不堪。

管理者要学会通过管人来管事

抵达一定的阶段之时，你的精力便应由做事转向用人方面。每日都去询问自己，我的团队当中是否存在不称职的人员？哪个人所需培训？哪个人必需调整？

那位来自北京的一家教育公司的创始人跟我说，他如今每周仅仅做三件事情，其一呢是跟直接下属进行一对一的聊天，其二是查看核心业务范畴的数据，其三是会见重要的客户，其余的时间都花费在琢磨人的相关问题上，这是由于所有的事都是由人做出来的。

你认为自身的公司当下处于哪一个阶段，管理模式是否跟得上呢，欢迎于评论区分享个人的经历，点个赞以使更多创业者瞧见这篇文章。