企业不同发展阶段面临挑战不同，掌握管理规律推动发展

企业的向前发展犹如攀登台阶，每个不同阶段的门槛所具有的高度并非相同，拿着属于昨日的那把钥匙，是无法开启当前阶段之门的。清晰地认识自身处于哪一级台阶之上，这相比于盲目地去模仿大公司的管理制度而言更为关键重要。

初创期：活下来才是硬道理

2024年所呈现的数据表明，国内新注册企业的数量已然超过了800万家，然而，能够挺过三年时长的却不足半数。我目睹过数量众多的创业者，他们在办公室的墙壁之上挂满了价值观的标语，可是，就连下个月的工资都无法发放出来。初创企业最为具有价值的便是创始人的想法，但是，即便想法再好，也必须拿到市场当中去接受检验。

一家位于深圳的AI初创公司的创始人跟我讲，在最初的六个月里，他们完全没有时间去撰写制度文件，三个人挤在仅有十平米的办公室内，每天所从事的事情便是去拜访客户，接着对产品进行修改，随后再去拜访客户。该公司员工总共只有五个人，谁在做什么一目了然，而所谓的组织架构不过是微信群里的分工备注罢了。

招对人比定制度重要

以什么来让创业公司吸引到人才呢？钱没办法给出很多，品牌的知名度又处于较低水平。杭州有个电商创业团队的案例很具趣味性，他们没办法挖到大型企业的高级管理人员，于是去找那些想要从大型企业跳槽出来自己开展事业的年轻人，给不了高额薪资就给予期权，给不了稳定的状态就给予成长的空间。

在去年，我所接触的一家生物科技初创企业，其创始人自身是技术方面出身，在进行招聘之时格外较真。他耗费三个月的时间寻觅到一名市场总监，缘由是这个人于上一家公司成功帮同类产品开拓了销路。事实表明这个决定是正确的，新产品推出后的半年便拿下了三个省份的代理渠道。

成长期：别让管理拖了后腿

搞企业的，要是突然规模变大，常常会跟着出现些让人难受的状况。广州有一家从事智能家居业务的公司，在短短一年半时间里头，从原本二十个人迅速扩充到两百人，结果呢，各种问题一下子全冒出来了。以往的时候，老板讲一句话就能搞定的事情，如今却得专门开会，遵循流程，还得在不同部门之间协调，可效率反倒比以前更低了。

这当口最为匮乏的是能够将事情梳理顺畅的人，我察觉到一种趋向，处于成长期的企业开始从华为、阿里、腾讯这类大厂“抢夺人员”，然而并非抢夺技术骨干，而是争得那些通晓体系构建的运营与管理方面的人才，毕竟小作坊的那种运作方式，支撑不起正规军的战场。

中层干部决定成败

处于成长期的企业好似处于青春期的小孩，个头快速往上窜然而骨架尚不稳定姿态晃动。中层管理者是在连接头脑与手脚的关节部位，关节倘若其灵活性欠佳，即便再好的战略也无法落地产生实际成效。南京有一家新能源企业曾吃过这样的苦头，企业老板做出决定要在全国范围铺展渠道，可是结果是下面并没有掌握会带领团队的能力人员。

数据表明，处于成长期的企业之中，百分之七十的管理方面问题是出在了中层人员能力欠缺之上。这些干部当中有不少是从一线被提拔上来的，其业务具备较强能力然而管理经验却完全为零。我所认识的一家位于苏州的制造企业，特意搞了一个内部管理学院，将班组长以及部门经理分批次送去里面培训，经过一年时间员工流失率下降了十五个百分点。

成熟期：守江山比打江山难

当企业发展到一定规模的时候，最大的敌人常常变成了自身。有一家位于北京的老牌软件公司，曾经在行业中占据头把交椅长达十几年之久，就是由于对云服务趋势反应迟缓了半拍，在三年的时间里市场份额被对手蚕食了四成。他们并非缺乏资金与技术，而是内部流程极其臃肿，决策链条特别长。

处在成熟阶段的企业所面临的最大挑战在于既得利益所形成的格局，老的业务能够稳定地获取利润，任何试图变动它的人都会被视作得罪他人，我留意观察那些成功实现转型的企业，没有一个不是企业老板亲自投身到台前推动变革的，上海有一家零售领域的巨头企业进行线上业务转型的时候，企业创始人直接亲自担任新业务部门的负责人，按照他自己的说法就是“要运用新组建的力量去开展新领域的业务征伐，而绝不能够使用旧有的力量去开拓新的业务战场”。

创新业务要另起炉灶

在成熟企业开展创新工作时，其中最为困难的便是组织惯性，制度越是完备，各种条条框框也就越发繁多。深圳有一家科技公司，其做法颇具借鉴价值，他们将新业务团队安置于另外一个园区进行办公，在财务、人事以及决策等方面均实行独立运作，仿佛是在企业内部打造了一个创业型公司。历经两年时间，这个新团队切实成功地打通了第二曲线。

人才结构同样必须随之发生变化。坚守旧业务的人员所需求的乃是执行力以及稳定性，追逐创新的人士所需求的则是冒险精神与学习能力。成都有一家传统制造企业在进行转型之际，特意从互联网公司招揽来产品经理用以开展智能硬件业务，尽管内部产生了激烈的争论，然而新产品线在第二年便贡献出了20%的营收。

找对阶段做对事

并不存在那种能在任何地方、任何情况下都适用的企业管理真理，有的只是适合与否的区别，在企业处于初次创建时期的时候，需要具备灵活性，在成长阶段的时候，得做到规范，到了成熟阶段，则要寻求突破，每个阶段所采用的方式方法都是不相同的，最让人担忧的是，公司老板把其他人总结出来的成功经验，生硬地套用到自己企业身上，最终导致事情发展得不像预期那样，反而变得更糟了。

你们此刻回过头瞧自己所在企业历经的路程，是不是存在某个阶段的管理方面的决策，令你生出“要是当时通晓这种道理该多好”的想法？欢迎于评论区域分享你的经历以及从中获得的经验教训，为这篇文章点赞并收藏起来，说不定哪一天它就能助力你避开一个陷阱。