企业战略管理目的相关探讨：现状、问题及重要性分析

过去的二十年当中，中国的企业十分热衷于去引入各种不同类型的管理工具，虽然工具的使用率得到了急速的飙升，然而却并没有完全转变成为管理能力的提升，在这其中战略规划的普遍缺失是最为关键的一点 ，。

管理工具的繁荣与困惑

中国企业，平均使用十几种管理工具，这已然成为一种常态。从战略规划开始，一直到六西格玛，其名目多种多样。然而，在高使用率的背后，常常存在着机械套用的问题，工具和自身业务的深度融合并不够，进而致使投入与产出无法成正比。

出于跟风或者应对竞争压力的缘故，许多企业引入了工具，然而并非真正理解其内核。这种犹如“工具箱”形式般的叠加形式，有时反倒让作为内部管理流程的其变为复杂化，增加了员工的学习负担以及执行成本的同时，使其效果大打折扣。

理论引领与本土实践的鸿沟

国际管理理论给中国企业提供了关键参考架构，然而径直套用常常会出现水土不服的状况。全部的理论及方法均得历经本土化改造，从而去适配中国特有的市场环境，还有政策法规以及文化背景。

企业所面临的挑战，在于怎样去甄别，又如何进行转化。存在这样一些情况，有的理论着重强调长期布局，然而国内部分行业变化速度极快。还有的方法依赖完备的数据基础，可中小企业通常并不具备。要是生搬硬套的话，只会致使战略与执行相互脱节。

初创企业的治理隐患

中国有不少民营企业，在初创时期依靠创始人相互之间的信任以及义气来开展管理。公司的制度简陋，股权结构模糊，这给日后的发展埋下了极为严重的隐患。这种模式在早期的时候或许具备高效性，然而却难以支撑规模化的成长。

当企业发展至特定阶段的时候，利益分配方面的问题，决策权责相关的问题，就会汇集起来集中地爆发出来。在这个时候再来修补制度的话，往往已经是时间太晚了，很容易引发团队内部的消耗，甚而至于导致分裂，许多具备潜力的企业，就在这个关键节点上倒下了 。

完美主义的管理陷阱

并不是说去追求管理方面的那种完美就是不对，然而，要是把这种追求给绝对化了就不行，就会有害处。有那一些企业啊，一直在执着地搞设计，设计那种理论上没有任何漏洞、堪称无懈可击的战略或者制度，在纸上花费了大把的时间去细细地推演，结果呢，却把市场行动的那个最好的窗口期给错过了。

在处于动态变化的市场里头，那种能够做到快速地进行试错然后予以迭代的方案，常常是要比一份虽“完美”然而却滞后的计划更具成效的。管理应当是服务于经营所产生的实际效果的，而并非是去追求形式方面的完备，不然的话就只会深陷于无休止的内部琢磨之中进而脱离实际情况罢了。

战略缺位是失败主因

经数据分析表明，将近七成的企业，其经营处于困难状态，或者已经倒闭，追根溯源，能够追溯到战略规划，或者计划管理能力较为薄弱。战略并非是空洞无物的口号，而是涉及到在什么地方竞争，怎样去取得胜利牵扯到关于资源配置的具体选择。

许多企业的“战略”，仅仅停留在老板的头脑之中，或者是简单的销售目标之上，缺少系统的环境分析，缺少路径设计，缺少风险预案，当方向并不清晰，计划也并不周全的时候，后续所有的管理动作，其中还包括人力资源配置，都会失去准星。

从战略规划到务实计划

对于绝大多数中小企业来讲，没必要被“战略”这个词给吓到。它的实质是一份把目光投向未来的系统性经营计划。它的核心框架跟大型企业没什么不同，不同的地方在于分析的数据量以及复杂程度。

相对较小规模的企业能够展现出更多的敏捷特质，重点在于去完成一些具备务实性质的工作，这些工作包括明确自身所处的定位以及目标市场，对竞争对手展开深入分析同时明晰自身所拥有的优势，规划出关键的举措以及资源投入的方向，并且设定能够进行衡量的里程碑，而这个过程自身就能够在很大程度上提升管理方面的清晰度。

要保证你所拥有的产品，契合目的地市场的全部法规要求，像是安全标准、环保规定或者标签准则等。这乃是进入任何一个新市场的前提条件，要是忽视合规方面这事，极有可能造成具有毁灭性的法律风险并导致出高额罚金 。

在往国际市场进行拓展这个行为的时候，数据以及投资回报率的那般分析乃是决策所依托的基于内容，你必须要做到精准无误地去计算市场进入所需要的成本，还有潜在市场的规模大小以及盈利周期的时长，运用理性的分析去替代凭借直觉做出的判断，如此这般才能够提升海外拓展取得成功的几率。

当你于企业里推行管理工具，或者制定战略之际，所碰到的最大阻力，是源于团队的理解欠缺，还是老板追求快速成效的那种急躁心态？欢迎在评论区域分享你的经历。要是觉得本文具备启发性，那就请点赞予以支持。