企业战略管理咋搞？为啥规划目标和现状描述会不连贯？

许多企业，于战略规划领域投入颇为巨大，然而，常常在执行之际发觉，那些经过精心设计的方案，跟现实经营存在严重的脱节状况，最终沦为挂在墙上仅供观赏的漂亮图表 。

战略规划的常见误区

不少公司将战略规划视作一份务必要达成的年度报告，管理层召集会议，依照经典模型去填充内容，进而形成一本篇幅厚重的文档，然而，这份文档时常脱离业务一线的实际面临的挑战以及资源限制，不能够指导日常决策。

有时候，战略部门，会陷入一种， solely for analysis purposes, 的困境之中，耗费，大量的时节，去，研究，宏观，趋势，以及，对手，产出，繁复，的那些，图表，连带着与之相关的数据，然而，要是这些分析，最终，无法，转化，演变成，那些，特定的，能够，被执行，的对应行动项，那么，对于业务部门而言，这一切，就不过是，一堆，毫无价值，的信息罢了。

战略与资源的脱节

一个常见状况是，公司高层嘴上说着战略很重要，可在资源分配方面却特别小气。战略部门或许仅仅只有几个人，预算少得可怜，然而却得承担繁杂庞大的规划以及分析工作。这种资源跟责任不相适配的情况，必然致使战略工作没办法深入开展。

战略得以落地，是需要那真金白银般的投入以及明确的授权的。要是公司不愿意针对关键的战略举措去配置资金以及人力，那么不管多好的规划，都只能是像空中楼阁一样。战略部门要是没有那种调动资源的权力，那么其角色就极易被边缘化为仅仅是纯粹的文书支持。

理论模型与实践的鸿沟

各种由商学院以及咨询公司所推广的战略模型，给分析给予了框架，然而生硬地套用这些模型常常是行不通的，因为每一个企业所处的行业环境是独一无二的，其自身能力也是独一无二的，并且组织文化同样是独一无二的，所以需要定制化的思考。

实践里头最大的挑战是存在不确定性，市场环境在极短时间内就会发生极大变化，客户的需求很难做到精准无误地预测，好多战略方面的规划努力通过精确的数字去描绘未来，却反倒忽视了面对变化时应有的灵活性，致使计划很快就变得过时了。

从“规划”到“执行”的断裂

诸多战略走向失败的关键原因，在于规划跟执行之间存在极大的缝隙，制定战略的团队同负责执行的业务团队沟通欠缺，业务部门或许全然不理解且不认同战略目标，战略没办法分解成他们的具体考核指标。

还有这么一个问题，它是关于节奏的。战略规划常常是年度性质的工作，然而市场的变化则是依照月来计算，甚至有些时候是按照天计算的。以年作为单位去审视战略态势，没办法及时对方向做出调整，如此一来企业就容易在惯性的驱使下错过转型时最为适宜的时机。

重新定义战略部门的角色

理想当中的战略部门，不该成为那种只知在门里造车、搞规划的角色，而应当是能够深入到业务里、来做推进工作的人。他们得耗费大量的时间，去跟各个业务单元开展沟通，要明白那些真实存在痛点、蕴含的机遇以及遇上的发展受限的状况，以此让战略跟业务的实际情况实现紧密的衔接搭配，构成连接体才行。

战略性工作具备的价值，应当呈现于针对关键决策所给予的支撑方面。比如说，在面临是否迈入新市场、是否投入新技术这类重大的抉择之际，给予坚实可靠的数据分析以及多维度的风险评估，以此助力管理层作出更为明智的判断。

构建动态的战略管理流程

企业要构建，一种持续的，战略审视以及调整机制，。这能够是，一个季度一回的，战略复盘会，。其核心关键并非着重核查，是否偏离原本计划，。而是深入会商探讨，外部环境，跟内部假设呈现的变化，。并依据这些变化情况，去适时妥善调整，接下来的行动重点，。

强绑定战略目标与预算以及绩效考核，这意味着公司资源分配要清晰反映战略优先级。而且管理者奖金部分取决于战略关键任务完成情况，只有如此，战略才能真正驱动组织行为。

你有没有同样遭遇过公司战略仅停留于理论设想无法实际施行的艰难处境，你们公司在战略规划以及落实开展的进程当中，究极的脱节关键之处究竟位于何处，愉快欢迎到留言评论区域去一同分享你所观察到的情况。